¡Saludos especialistas en comunicación! Echemos un vistazo a algunas noticias de la semana pasada y veamos qué podemos aprender de ellas.
1. El nuevo director ejecutivo de Disney, Josh D’Amaro, se vuelve personal al compartir su visión para el futuro.
El memorando del primer día del nuevo director ejecutivo de Disney, Josh D’Amaro, dirigido a los empleados de la empresa estuvo lleno de nostalgia por el pasado de la empresa y del deseo de mirar hacia el futuro. En una nota interna obtenida por Business Insider, D’Amaro hizo múltiples referencias a su experiencia personal con la marca tanto como fan como empleado. El memorando también agradeció al ex director ejecutivo Bob Iger por su mandato en el cargo y adoptó un tono optimista.
Hace más de 40 años, mi familia me llevó a Disneylandia por primera vez. Una de las primeras atracciones en las que montamos fue El vuelo de Peter Pan, inspirada en la caricatura que tantas familias ya conocían y amaban. Todavía puedo imaginar la cara de mi padre cuando nuestro barco pirata despegó en la oscuridad. Mientras volábamos sobre Londres, se inclinó y dijo: «Mira, te lo dije. ¡Siento que estamos volando!». Recuerdo ese momento claramente. Fue una alegría. Era familia. Y era Disney. He pensado en este momento muchas veces porque captura algo esencial de esta empresa. En el mejor de los casos, Disney crea historias, personajes y experiencias con las que las personas se conectan profundamente y las llevan consigo toda la vida. Requiere creatividad extraordinaria, artesanía y miles de personas unidas por un compromiso compartido con la excelencia.
D’Amaro dijo que las tres principales prioridades de Disney serán la narración de historias, su uso de la tecnología y su capacidad para operar como un negocio cohesivo en todas sus funciones.
Cuando D’Amaro afirma que ninguna otra empresa es capaz de hacer lo que Disney puede hacer, presenta a la organización como si operara en una categoría propia. Si bien sirve como una forma de infundir orgullo en los empleados durante una transición de liderazgo, también ayuda a estabilizar la confianza durante un cambio. D’Amaro informa que Disney es fuerte y continuará operando desde una posición de poder en el espacio del entretenimiento, un paso bienvenido cuando los empleados tienen un nuevo líder ocupando el puesto más alto.
D’Amaro aclara las prioridades de la empresa. Informa a los empleados cuáles deberían ser sus estrellas del norte, pero también es lo suficientemente amplio como para permitirles encajar en los giros y vueltas que una empresa tan grande como Disney seguramente encontrará durante el mandato de D’Amaro en la cima.
2. El gerente de producto de Ramp les dice a los empleados que no usan el código Vibe que no están funcionando bien
El director de productos de Ramp, Jeff Charles, fue bastante directo en el podcast «Behind the Craft» a principios de esta semana, diciendo que los empleados que no usan IA para ayudarlos a codificar se están quedando atrás de sus pares que usan la automatización en el lugar de trabajo.
«Si no estás utilizando el código Claude este año, no importa cuál sea tu función, probablemente no estés desempeñando bien en comparación con otros en la empresa», dijo.
Explicó que la empresa tiene niveles de competencia en IA, siendo el nivel 0 las personas que ocasionalmente usan ChatGPT y el nivel 3 los empleados que usan la automatización para crear nuevos sistemas.
«Las personas que todavía están en L0 probablemente no estarán en la empresa», dijo Charles. «Si no eres principiante y no tienes esa mentalidad de crecimiento, será muy, muy difícil entrenar».
Charles deja claro que Ramp hace que el uso de la IA sea una expectativa básica, no una habilidad opcional. El liderazgo conecta claramente el uso diario de la IA con la seguridad laboral. El sistema de niveles que comparte Charles también refuerza esto al hacer visible el desempeño. Los empleados pueden ver exactamente dónde están y qué pasará si no ascienden.
Este tipo de mensaje pasa rápidamente de esperado a obligatorio. También pone la responsabilidad de la adaptación enteramente en los empleados, con mínimas señales sobre apoyo o transición. En estas situaciones, los comunicadores internos deben crear mensajes que describan claramente cómo es el buen uso de la IA y compartir pasos específicos que los empleados pueden tomar para mejorar.
3. Investigación: la mayoría de los empleadores dicen que sus objetivos son claros, pero pocos empleados los entienden
Según el Informe de tendencias laborales digitales de Slingshot, el 84% de los empleadores dice que sus objetivos organizacionales son claros. Sin embargo, sólo el 23% de los empleados encuestados está de acuerdo con esta valoración. Se trata de una brecha bastante grande, que las comunicaciones internas pueden salvar.
Los datos indican que la comunicación interna sobre los objetivos de los líderes a los empleados no está funcionando. Depende de los comunicadores internos cerrar la brecha de una manera que cree un flujo bidireccional de mensajes entre líderes y empleados para que los objetivos se comprendan mejor. Por ejemplo, en las reuniones públicas, los profesionales de la comunicación pueden diseñar el foro para dedicar tiempo a explicar por qué respaldan las iniciativas y objetivos de la empresa, en lugar de simplemente afirmar que existen. Estos puntos de conexión construirán un mejor entendimiento entre los empleados y, con ello, las semillas de una cultura empresarial más estable.
4. ¿Qué tal algunas buenas noticias?
¡Que tengáis un buen fin de semana, todas estrellas!
Sean Devlin es editor de Ragan Communications.
