Como alguien que ha estado en el negocio de la contratación de personas y el desarrollo de organizaciones de personas durante muchos años, me he dado cuenta de dos situaciones comunes en el primer día de trabajo. Veamos cada una de ellas.
Gail
El primer día de trabajo, Gail es recibida por Ken, de Recursos Humanos. Ken y Gail se dirigen a su mesa, donde Gail conoce a su equipo y a su jefe. Los primeros días de Gail incluyen un programa de orientación diseñado específicamente para que se sienta cómoda en su nuevo puesto y preparada para asumir sus responsabilidades. En su primera semana se siente revitalizada, dedicada y conectada con su equipo. El resto de sus primeros 90 días están estructurados para el éxito y bien documentados.
Esto es muy diferente del primer día de Barrett en su nuevo trabajo. Barrett se dirige solo a su mesa. Sus nuevos compañeros se presentan casualmente al llegar al trabajo. Está ansioso por empezar, pero le cuesta integrarse en su nuevo equipo. Durante las primeras reuniones, le cuesta entender la terminología, los proyectos y las relaciones existentes. Barrett termina su primera semana preguntándose si ha tomado la decisión correcta al aceptar este nuevo puesto.
La diferencia entre estas dos situaciones es que Gail es una contratación externa, mientras que Barrett se incorpora a un nuevo grupo y puesto en la organización en la que ha trabajado durante años.
Tanto si se trata de una nueva contratación como de un empleado que cambia de trabajo, empezar una nueva función suele ser incómodo. Conocer a gente nueva, aprender nuevos procesos y adaptarse a nuevas expectativas puede ser todo un reto. Sin embargo, como las organizaciones saben que los primeros 45 días de trabajo pueden afectar al compromiso y a la permanencia en el puesto, invierten mucho en la incorporación de los nuevos empleados, pero tienden a descuidar a los empleados existentes, que han desarrollado sus habilidades y han cambiado de trabajo dentro de la organización. A los empleados en transición se les deja demasiado a menudo «hundirse o nadar».
Transición
Cuando esta transición a un nuevo equipo o departamento va mal, puede perjudicar el compromiso de los empleados, aumentar el tiempo de productividad e impedir que los empleados crezcan dentro de la organización. En el caso de Barrett, si no tiene éxito en su nuevo trabajo y se encuentra con que su antiguo puesto está cubierto, podría marcharse.
A estas alturas sabemos que el desarrollo profesional es uno de los principales impulsores de la felicidad de los empleados y que promover la movilidad de los empleados conduce a una mejor comunicación interfuncional y a la retención de los empleados de mayor rendimiento. Es evidente que los directivos tienen una gran oportunidad de mejorar la experiencia de incorporación de los empleados que pasan a desempeñar nuevas funciones.
Normalmente, las organizaciones dedican tiempo a intentar comprender por qué los empleados abandonan la organización mediante entrevistas de salida. Si, en cambio, se centran en «recontratar» a los empleados, las organizaciones pueden empezar a entender por qué los empleados deciden quedarse. Recontratar significa reafirmar deliberadamente las razones por las que un empleado fue contratado y trasladado a un nuevo puesto, así como sus expectativas profesionales y su alineación con el trabajo. Esto debe hacerse en cada etapa de la carrera del empleado.
Y si los directivos fomentan la movilidad interna, deben estar preparados para recompensarla y hacer que funcione. Tras la transición de un empleado a un nuevo puesto, el directivo debe dedicar tiempo a conocerlo y comprender sus puntos fuertes, sus éxitos y sus necesidades de desarrollo. En los primeros meses, las visitas deben ser frecuentes.
También es importante asegurarse de que la persona conoce bien a las personas y los recursos del nuevo equipo. Los directivos pueden organizar una comida de equipo u otra actividad de creación de equipo para que los miembros del equipo tengan la oportunidad de relacionarse entre sí. Al fin y al cabo, la incorporación de un nuevo miembro al equipo es un acontecimiento que hay que celebrar. Los directivos deben facilitar reuniones introductorias, orientar sobre cómo pueden colaborar los miembros del equipo y designar a un compañero o «colega» que responda a las preguntas imprevistas y ayude a que la transición sea fluida. Pueden poner en contacto a los empleados con las personas que influirán en su nueva función y asegurarse de que se les ofrece una vía de aprendizaje continuo. Más adelante, las reuniones mensuales o semanales pueden ayudar a los directivos a seguir motivando a los empleados contratados; así se crea tiempo para reconocer el trabajo bien hecho, evaluar los objetivos actuales y futuros y hablar de las posibles oportunidades de desarrollo.
Esta mentalidad debe aplicarse también a las promociones internas. Un ascenso debería ser mucho más que un cambio de cargo y sueldo: requiere una transición como cualquier otra función. Cuando un empleado se convierte en gestor de personas por primera vez, experimenta un aumento de la responsabilidad, un ámbito de control más amplio y nuevos tipos de rendición de cuentas. Esto requiere educación y formación a través de su promoción.
Los empleados desean y merecen un desarrollo continuo a medida que avanzan en sus carreras. Esto significa que cada vez que un empleado se traslada, existe la oportunidad de reinvertir, volver a contratar y crear una experiencia positiva. Es una oportunidad para revitalizar la relación entre el empleado y la organización.
